Embora o design seja, indiscutivelmente, a face mais visível e noticiável de um rebranding, ele não resume a transformação de uma marca e, sem mudanças reais no negócio, a verdade é que uma nova identidade visual torna-se apenas uma intervenção estética.
O ponto de partida de um rebranding deveria ser: por que a empresa precisa mudar? A resposta pode estar em uma expansão para novos mercados, na mudança do perfil dos consumidores, em um processo de internacionalização, em uma fusão ou aquisição, em uma alteração importante no modelo de negócio ou na necessidade de recuperar relevância.
E, em todos esses casos, o design entra como expressão de uma transformação que precisa encontrar correspondência dentro da organização.
Um estudo de Muzellec e Lambkin (2006), com análise de 166 empresas que passaram por processos de rebranding, mostra justamente essa relação. Os autores identificaram que as mudanças de marca estavam frequentemente associadas a transformações estruturais, especialmente fusões e aquisições, capazes de alterar a identidade e a estratégia das organizações.
Isso muda completamente a forma de pensar o projeto. Antes de discutir qual será a nova paleta de cores, é preciso compreender o que a empresa quer comunicar depois da transformação. Afinal, uma organização que cresceu, diversificou sua oferta ou passou a atender outro perfil de cliente talvez precise rever sua proposta de valor, sua linguagem, seus pontos de contato e a maneira como seus times traduzem essa promessa no cotidiano.
Nesse contexto, a identidade precisa dar forma a uma posição que faça sentido para o negócio. Se a empresa deseja ser percebida como mais simples, por exemplo, essa intenção deve aparecer na comunicação e também nos processos, no atendimento, nos produtos; em suma, na experiência oferecida ao cliente. Caso contrário, a nova identidade corre o risco de promover uma empresa que ainda não existe.
Essa distância entre discurso e experiência é especialmente relevante porque uma marca é sustentada em cada interação. Assim, um atendimento confuso, uma política comercial incompatível com o posicionamento ou uma jornada digital difícil podem contradizer em poucos minutos aquilo que uma identidade visual levou meses para comunicar.
Uma pesquisa publicada por especialistas do Reino Unido, de 2008, ajuda a entender essa dimensão. Os autores estudaram o chamado internal branding e destacaram a importância de preparar os funcionários para entregar a promessa da marca por meio de atitudes e comportamentos. A transformação, portanto, precisa chegar a quem representa a organização diante do público, pois uma nova identidade visual sozinha não muda a experiência de quem compra, utiliza ou se relaciona com a empresa.
Para que isso aconteça, é indispensável o alinhamento interno da marca. Afinal, o que muda na forma de atender? Que comportamentos passam a ser valorizados? Como os funcionários devem explicar a proposta da empresa? Quais processos precisam ser revistos para sustentar a promessa? Quais decisões deixam de fazer sentido diante da nova estratégia?
Responder a essas perguntas antes do lançamento reduz o risco de criar uma marca em que imagem e operação se contradizem.
A lógica vale para empresas de diferentes portes. Um rebranding pode ser uma oportunidade para revisar a arquitetura da marca, organizar portfólios, atualizar mensagens, esclarecer diferenciais e eliminar inconsistências acumuladas ao longo do crescimento. Também pode ajudar a preparar a organização para uma nova fase, desde que o projeto comece pelo diagnóstico e não pela escolha do símbolo.
Isso significa que o design segue fundamental. É ele que traduz boa parte de uma mudança e torna uma nova estratégia reconhecível nos diversos pontos de contato de uma marca. O equívoco está em atribuir apenas a área uma responsabilidade que pertence ao negócio inteiro.
Pois, em um rebranding bem conduzido, a identidade visual materializa uma transformação que já precisa acontecer dentro da empresa. E isso só ocorre quando há uma verdadeira compreensão daquela mudança em todo o ecossistema de uma organização.
Por Moisés Hansen, cofundador e Diretor de Negócios da Valkiria.
